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超80%家族企业面临交棒难题，洁丽雅用40年跑出一套“传承机制样本”——聚焦中国家族企业传承
中国超80%的家族企业正站在同一个十字路口。
权力交接不等于能力交接，资产传承不等于精神传承，经验复制不等于创新延续。这道关乎中国制造未来的考题，正摆在一代民营企业家面前。
央视中国国际电视台CGTN专题片
今年两会期间，央视中国国际电视台CGTN推出“民营经济”重点选题，将镜头对准洁丽雅——一家走过40年历程、历经三代人的毛巾企业。专题片《十字路口的接力赛：当“创一代”交棒，“企二代”能否跑赢中国制造的未来？》向全球观众呈现了一个中国家族企业的代际答卷。
三代人，四十年，三种语言：创一代讲效率，企二代讲品牌，企三代讲内容。洁丽雅的故事，或许能为更多正面临传承考验的企业，提供一套可复制的样本。
传承的底层逻辑：从“人治”到“机制”
1986年，石昌佳接手了一家濒临破产的乡镇毛巾厂。固定资产100万，背上债务300多万。“还没学会走路，就已经背上了300万的亏损。”他在CGTN的镜头前回忆。
1994年，他抵押了唯一的房产，说服长子石磊下海创业。彼时的洁丽雅，只是上海毛巾廿的贴牌分厂，几道工序、简陋设备，在国有大厂的夹缝中求生。
但石昌佳认定一件事：这个行业必须做品牌。“做品牌不是十年二十年的事，是三十年五十年一百年的事。我总要老的，你也要下来。”他说服石磊的理由很简单——传承必须前置。
2018年，毛巾帝国的掌舵权交到了家族次子、90后石晶手中。而此时，石昌佳早已退居二线十余年，石磊也完成了从“被传承者”到“陪跑者”的角色转换。
“我回来之后，老爷子实际上很早就把权力下放给我。”石磊说，“传承有一个很重要的环节叫陪跑。你既要放，又不能过多干预。我深刻知道这一点，所以晶总回来，我也尽早放权。”
这套“陪跑式交接机制”，贯穿了洁丽雅三代人的传承。不是一刀切的“交棒”，而是40年的渐进过渡；不是个人接班，而是团队接班。石磊回归时组建了自己的管理团队，石晶接棒时同样完成了核心班底的年轻化迭代。
“家族传承的本质是团队的传承，不是个人的传承。”石磊的这句话，道出了洁丽雅传承机制的核心。
而石晶走得更远。他明确表态：“百年之后，洁丽雅不一定姓石，但希望它还在。”
从“人治”到“机制”，从“家族企业”到“现代化治理”——让传承不再是权力的转移，而是使命的延续。
战略的迭代逻辑：从“毛巾”到“生活”
二代接棒后，如何既守住基本盘，又打开新增长？
石磊给出的答案是：单一毛巾品类难以承载品牌的长期投入与商业模式落地，必须通过品类延伸。这也促使了品牌战略从“毛巾就要洁丽雅”升级为“生活就要洁丽雅”。
毛巾是品类，生活是场景——这一升维，将品牌从单一品类代表升级为生活方式品牌，打开了3倍以上的市场空间。
但是一家毛巾厂还能怎么变？“需要自己革自己的命。”2017年，刚回国的洁丽雅二代接班人，现任洁丽雅集团总裁石晶说。
战略升级需要自我革命的魄力。石晶力排众议布局一次性洗脸巾，哪怕它会对传统毛巾业务造成冲击。数据证明了他的判断：一次性洗脸巾复购率是传统毛巾的5倍以上。那个被打爆的单品云棉巾，再一次证明——只有敢于亲手打破旧格局，才能赢得新战场。
另一条战略主线，是向上游扎根。
新疆拥有世界级的棉花资源，阳光充沛、纤维长、强度高、品质出众。但长期以来，当地产业多以初级原料输出为主，附加值未能充分释放。2011年，洁丽雅基于产业报国的初心，在阿拉尔建成全产业链生产基地，实现从源头到终端的全流程产品品质控制体系。建成涵盖纺纱、织造、染色、缝制、包装到最终成品的生态纺织全产业链，形成年产2亿条毛巾的生产能力，带动上万少数民族就业。如今，这一布局不仅有力保障了优质棉源的稳定供应，也为企业构筑起深厚的护城河。
扎根新疆十五余年，依托新疆优质棉花资源和全产业链管控能力，洁丽雅通过品牌与技术创新，将每吨价值万余元的棉花原料，转化为市场价值几十万元的高品质家居产品，显著提升了产业附加值。
该基地超过85%的员工为维吾尔族、哈萨克族等少数民族同胞。通过系统性技能培训与企业文化融合，洁丽雅助力众多当地群众转型为掌握现代生产技术的成熟产业工人，形成了从“输血”到“造血”的可持续就业模式。
2024年9月荣获中共中央、国务院授予的“全国民族团结进步模范集体”荣誉称号。这份来自国家的肯定，是对洁丽雅实现环境效益、社会效益、经济效益“三重叠加”的最佳注脚——扎根新疆的棉田，已成为品牌最深厚的护城河。
与此同时，国内消费升级趋势也要求品牌回答新的命题：中国制造如何从“实用品”向“美学生活品”升级？
石晶认为，品牌自信的根源是文化自信。在“百年未有之大变局”的时代背景中，他敏锐洞察到，品牌不仅是产品的载体，更是文化与价值观的传达者，因此坚定地将 “体现文化自信” 确立为企业战略与产品创新的核心融合点。
“洁丽雅是名副其实的民族品牌，也是最有资格最有信心代表新疆棉的企业。尤其是新疆棉事件后，洁丽雅选择“贴脸开大”，将品牌战略升级为“品质新疆棉·中国洁丽雅”，开启了从“好棉”到“东方美学”的品牌价值跃迁。
而石晶最骄傲的，或许是“国色”系列。
多年前在英国留学时，他站在大英博物馆的中国馆，看到那些承载东方美学的文物被简化成冰冷的编号。“我很震惊，老祖宗就有了那么好的关于美好生活的表达。文物暂时回不来，但色彩要回来。”
他以中国传统文化色彩为灵感，用毛巾还原朱樱、天水碧、桃夭等诗意色彩。2024年，“国色”系列亮相大英博物馆，2025年，他更将中国色制成百衲衣穿到卢浮宫前，不仅是展示一种美学，更是在传递一种文化立场。洁丽雅还在展区设置互动体验区，让观众亲手触摸这些色彩，在五感交融中，真正“看见”传统。向世界输出中国棉、中国色、中国品牌。
“二代接班的核心任务，不是‘做得更好’，而是‘做得不同’。” 石晶赋予洁丽雅新的文化内核——从中国制造到中国审美，从实用品到美学生活品。
组织的进化逻辑：从“代际传承”到“代际共创”
三代人如何在一个组织中共存、协同、共创？
石展承用一棵树来比喻：“爷爷是树根，向下扎根；父亲是树干，支撑全局；叔叔是树枝，向外拓展；我是树叶，迎着阳光吸收养分，代表品牌最年轻的状态。”
2024年，这个被称为“毛巾少爷”的年轻人，凭一部《毛巾帝国》系列短剧让40年的老品牌重回年轻人视野。他用“家族夺权”的幽默叙事，讲出了三代人的真实关系——开明、团结、支持。
“正是因为长辈的支持，我才敢把一大家子放到镜头前。”他说。
短剧播放量破亿，为洁丽雅新增2000万年轻用户资产。2025年，他又带着这段家族故事走进代际综艺《老板是新人》，让更多人看到传统制造业的“三代同堂”日常。
但石展承很清楚自己的角色：“我做账号，不是为了当网红，是想帮家里的生意。让年轻消费者知道，洁丽雅不止毛巾，还有一切与棉花有关的生活。”
他的直播间不设KPI，石晶只有一句话：“你最大的资本是时间。”
这套容错机制，让三代人形成了“共创体”：一代提供根基，二代提供战略，三代提供活力。不是谁取代谁，而是各司其职、各展所长。
CGTN镜头下的传承启示
探访那天正值元宵节。石昌佳给家人写了一封信：
“家族企业传承的真正意义，不只是资产的交接，更是精神、创新与责任的接力。”他在信里写道。
这封信的画面，成为CGTN专题片的结尾。镜头里，三代人围坐在一起，窗外是元宵的灯火。
这是洁丽雅的40年：
从负债300多万，到年营收超70亿；
从盐碱地到万亩棉田，到带动数万棉农增收；
从贴牌代工到文化输出，到让中国色彩亮相国际舞台；
从“毛巾就要洁丽雅”到“生活就要洁丽雅”再到“品质新疆棉·中国洁丽雅”，三代人跑赢了一场生活方式品牌打造的接力赛！
它为中国超80%正面临传承考验的家族企业，提供了一套可复制的价值样本：
传承前置化——从企业创立之初就要设计传承机制，让交接班成为渐进式工程，而非危机时刻的一刀切；
战略迭代常态化——每代人都有权重新定义品牌，但始终在核心资产上持续深耕，让创新既有锐度，也有根脉；
容错机制制度化——给年轻人试错空间，允许“非共识创新”，让代际更替成为组织活力的来源，而非动荡的起点；
价值观传承优先于资产传承——石昌佳的“红柳精神”、石磊的“人治到机制”、石晶的“文化自信”、石展承的“内容破圈”，三代人传递的不是资产，更是精神内核。
接力赛还在继续。
当石晶说出“百年之后，洁丽雅不一定姓石，但希望它还在”时，他道出了家族企业传承的最高境界——从家族企业到社会企业，从权力交接到使命延续，从守住一份家业到成就一个可以脱离家族而存续的品牌。
这才是真正意义上的“传承”：不是把企业锁在家族的保险柜里，而是让它成为社会的资产。
让品牌属于消费者，让工厂属于员工，让棉田属于土地，唯有精神，永远属于这个家族自己。
图文来源转载于中国产业经济信息网
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